avaliação de desempenho

Avaliação de desempenho: distorção no propósito e falta de habilidade básica do como fazer. Qual a saída?

03/12/2018
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Por Flavio Yoshimura, Especialista em gamificação em treinamento

Época de avaliação de desempenho. Se todo mundo entendesse o valor e soubesse como fazer, as conversas de orientação, feedback e carreira ocorreriam no dia a dia e o ciclo formal nem precisaria existir.

Mas, o propósito da avaliação não é percebido, nem as habilidades básicas necessárias para a sua prática são comuns.

 

O básico do como fazer a avaliação

A primeira questão para reflexão é a do como fazer. É fato que nós, brasileiros (e latinos) de forma geral, temos dificuldade em pedir e dar feedback. O confronto de opiniões não é natural da nossa cultura.

Já com os americanos e ingleses, por exemplo, é diferente. São mais objetivos e focados em resultado. E dar e receber feedback soa como algo natural, que faz parte do processo.

Receber o feedback pressupõe a obrigação de fazer algo com ele, avançar e se destacar. Por aqui, não somos assim. Mas, a avaliação de desempenho pode mudar isso.  E o começo é simples: fazer o básico.

Não somos treinados para dar um feedback negativo.

  • “Sua planilha foi construída de forma tão confusa que ninguém mais na área é capaz de fazer uma consulta caso você não esteja presente.”
  • “A forma como você está vestido hoje é inapropriado para a imagem que a empresa quer passar aos clientes em comparação com os concorrentes”.
  • “A forma como você conduziu e apresentou as suas ideias na reunião a tornou mais longa que o necessário e ainda deixou dúvidas sobre os próximos passos.”
  • “A sua forma de se comunicar em reuniões pode ser mais efetiva.”

Repare que não tem nada de ofensivo nessas frases.

Claro que não gostamos de perceber que temos falhas, quando achamos que somos um sucesso. Mas passado uns instantes de desconforto, a tendência é rapidamente perceber a oportunidade que se tem de, com um pouco de atenção e treino, rapidamente elevar o desempenho para um patamar diferenciado.

Técnicas para dar feedback

Existem técnicas sobre o que, como, onde e quando falar.

E além da técnica, é preciso muito treino. As pessoas precisam entender que feedback é sobre a questão profissional, comportamentos e ações que tornam o processo de trabalho em grupo mais fácil e eficiente. Não é um julgamento ou ataques pessoais. É preciso deixar os melindres de fora desse assunto.

Ciclo de desempenho

Mas o ciclo de desempenho não é só feedback. Orientação sobre o que fazer, o que alcançar, com objetivos atingíveis, porém desafiadores (e motivadores). E o que muitas pessoas ainda se lamentam é a falta de plano de carreira nas empresas…

Esse conceito morreu no século passado com o fim das estruturas hierárquicas rígidas ou muito definidas. As organizações e os projetos estão se tornando cada vez mais fluidos. As pessoas precisam se apropriar da responsabilidade de escolher o que querem fazer, onde encontrarão realização e como se preparar para chegar lá.

Conversas assertivas por parte dos gestores também são parte importante do ciclo. Acredito que os gestores, que já trilharam o caminho do início das suas carreiras até as posições de gestores, intuitivamente entendem essa importância e já passaram por momentos assim nas suas carreiras. O que falta, novamente, é o treinamento sobre como conduzir essas conversas.

Papel dos gestores

Acredito que uma barreira que existe por parte dos gestores para falar de carreira é o entendimento equivocado de que eles devem saber para onde direcionar os próximos passos das pessoas. Isso é muito além do escopo esperado de um gestor. Saber fazer as perguntas certas, que gerem as reflexões necessárias no colaborador é o suficiente.

O gestor é a figura mais indicada para fazer essas perguntas (no lugar do profissional de RH, por exemplo), porque tem conhecimento do percurso do funcionário na empresa, com seus acertos, erros e estilo de atuação, para fazer as provocações mais assertivas.

O medo do gestor em perder esse funcionário porque ele vai vislumbrar para onde sua carreira pode avançar é um grande equívoco. Aos olhos do colaborador, cedo ou tarde ele irá perceber que o gestor não tem interesse ou não quer ajudar no desenvolvimento da sua carreira, o que irá levar ao seu afastamento da mesma forma.

Nesse caso, não é uma habilidade básica de como conduzir a avaliação, mas uma questão de entendimento mais profundo e sistêmico sobre como funciona a relação das pessoas com os seus gestores e empresas, requerida do gestor. Se a habilidade não é básica, o entendimento do seu papel é pré-requisito para o processo funcionar.

Para que serve a avaliação de desempenho?

Temos, então, nosso segundo ponto: Toda avaliação que é usada para remuneração é fortemente enviesada para esse fim, tanto pelo avaliador como pelo avaliado.

Com isso, aquele componente da avaliação usado para alavancar desempenho acaba se tornando secundário e, na disputa de prioridades, vai perder para o fator bolso.

Um exemplo: um amigo engenheiro me contou que a turma do escritório combina as respostas da avaliação para todos ficarem na média e ninguém ofuscar o outro. É esse foco no desempenho passado, visando o bônus ou o aumento futuro, que distorce a ferramenta. Ele serve o fim de definir a remuneração variável, mas qual valor constrói para a organização ou para as pessoas?

Quais insights e aprendizados despertam no avaliado para que ele almeje melhorias de comportamento e atitudes no futuro, em que ele é o principal beneficiário?

Uma grande consultoria de gestão começou, há alguns anos, a estudar os efeitos desse tipo de avaliação e foi além: testou e implementou formas revolucionárias, eu diria, de conduzir a avaliação de desempenho na empresa. Perguntas simples para os superiores e colegas do avaliado como:

  • você trabalharia com essa pessoa em um novo projeto no próximo ciclo?
  • Você a indicaria para um outro time, caso perguntado?

Mas, o fato é que não adianta falar sobre o passado. De forma objetiva  e direta, a reflexão aqui é: “porque sou valioso ou não para o time (e a empresa) nos próximos doze meses?”. E qualquer resposta, positiva ou negativa, é muito mais mobilizadora para o avaliado em termos de promover mudanças profundas na sua forma de agir e se comportar.

A pessoa se torna a principal interessada em conduzir um bom processo de investigação sobre sua performance. E, aí, respostas evasivas e subjetivas não a deixarão satisfeitas!

Com todas essas dimensões em jogo (e só falamos de algumas aqui), é difícil mesmo uma gestão de desempenho que funcione em todos os seus aspectos e pontos do processo. Fácil não é, mas os resultados são importantes para as pessoas e à empresa.

Mãos à obra! 😉

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